Unternehmenswandel gegen Widerstände

Kurze Beschreibung
Ein Change Management in Unternehmen gelingt nur, wenn es mit den Menschen vollzogen wird, die in der Organisation wirken. Nur die Menschen können neue Strukturen mit neuem Leben erfüllen. Sie können einen Wandlungsprozess aber auch scheitern lassen, wenn sie Widerstand leisten. Die Autoren demonstrieren ganz praxisbezogen, wie es gelingt, die wesentlichen gruppendynamischen Prozesse zu identifizieren, ihre Kräfte positiv zu nutzen und zerstörerische Energien in Schach zu halten. Die Autoren beschreiben konkrete Instrumente, mit denen verantwortliche Manager, Berater sowie Menschen, die von Wandlungsprozessen betroffen sind, das eigene Verhaltensrepertoire erweitern können. Dieses Buch trägt dazu bei, das Geschehen rund um Change Management zu entmythologisieren.
'Ein Volltreffer! Die Autoren holen endlich die Gruppendynamik aus der Expertenecke und machen auf verständliche Weise deutlich: Wer Veränderungen steuern will, muss die Energie der zwischenmenschlichen Dynamik verstehen - und nutzen!' Brigitta Lentz, Capital

Lange Beschreibung
Ein Change Management in Unternehmen gelingt nur, wenn es mit den Menschen vollzogen wird, die in der Organisation wirken. Nur die Menschen können neue Strukturen mit neuem Leben erfüllen. Sie können einen Wandlungsprozess aber auch scheitern lassen, wenn sie Widerstand leisten. Die Autoren demonstrieren ganz praxisbezogen, wie es gelingt, die wesentlichen gruppendynamischen Prozesse zu identifizieren, ihre Kräfte positiv zu nutzen und zerstörerische Energien in Schach zu halten. Die Autoren beschreiben konkrete Instrumente, mit denen verantwortliche Manager, Berater sowie Menschen, die von Wandlungsprozessen betroffen sind, das eigene Verhaltensrepertoire erweitern können. Dieses Buch trägt dazu bei, das Geschehen rund um Change Management zu entmythologisieren.'Ein Volltreffer! Die Autoren holen endlich die Gruppendynamik aus der Expertenecke und machen auf verständliche Weise deutlich: Wer Veränderungen steuern will, muss die Energie der zwischenmenschlichen Dynamik verstehen - und nutzen!' Brigitta Lentz, Capital

Inhaltsverzeichnis
InhaltVorwort zur 3. Auflage11Vorwort: Change Management mit den Menschen 13Teil IDas Umfeld, in dem wir uns bewegen -Gruppendynamik im Kontext unterschiedlicherOrganisationsarchitekturen1. Organisationsstrukturen: Nichts bleibt, wie es einmal war21Alle müssen besser werden ... 21Drei Kerngedanken der neuen Architektur einer Organisation22Der Prozess des Übergangs zur neuen Form24Ungeplante Nebeneffekte27Pflegebedürftige Gruppenstruktur 282. Change Management im Rahmen der neuen Organisationsarchitekturen und die Renaissance der Gruppendynamik30Die Geister, die ich rief ...36Warum auch wechselnde Ungleichheitenstabilisierende Wirkung haben können37Organisationen sind Kinder ihrer Zeit40Eine Erbsünde der Organisation - und wie wir Buße tun 41Exkurs 1: Was nicht im Organigramm steht44Exkurs 2: Mikropolitik 463. Die modernen Konzepte im Großversuch und ihregruppendynamische Dimension48Die klassische Projektorganisation48Die organisatorische Matrix53Netzwerke564. Warum so viele Vorhaben scheitern64Beeindruckende theoretische Konzepte645. Merger and Acquisition:Von allein wächst nichts zusammen72Verräterische Symptome ...73Empfehlungen ...816. Familiendynamik im Unternehmen84Aus dem Leben gegriffen ...84Die besonderen 'familienbedingten' Herausforderungenim Allgemeinen ...86... und im Besonderen86... und überhaupt88Gruppendynamische Spezialitäten89Erfolg versprechende Steuerungssysteme987. Antriebsenergie für Veränderung -Treibstoff Gruppendynamik107Weg von ... dem derzeitigen veränderungsbedürftigen Zustand108Hin zu ... einer gemeinsamen Vorstellungvon einer attraktiven Zukunft109Reife Früchte pflücken110Das Sowohl-als-auch: Balance zwischen Struktur und Verhalten,zwischen Sach-Logik und Emotionen111Top-down und bottom-up114Teil IIEin Blick hinter die Kulissen -Veränderung und der Faktor Gruppe1. Individuum, Flexibilität, Veränderung -und die Rolle der Gruppendynamik121Gruppendynamische Basiserfahrungen:Bedeutung von Bezugsgruppen und Bezugspersonen122Schritte im Veränderungsprozess - und die Rolle derGruppen(dynamik)123Unsicherheit als Ursache für Stress und Krankheit?130Und die Moral von der Geschicht' ...1312. Die Funktion der Gruppe und ihr Innenleben134Wozu dient die Gruppe?135Anfangssituationen und die Psycho-Logik von Widerstand1363. Mythos Führung oder:Ein gruppendynamisches Führungskonzept163Das konventionelle Bild von Führung163Ableitungen164Ein gruppendynamisches Führungskonzept166Zeitgemäße Führung?179Verlockungen zur Inkonsequenz181Mittel und Wege1834. Die Neurosen der Chefs oder:Ein kurzer Ausflug in die Tiefenpsychologie 184Einflussfaktoren des Verhaltens185Musterbeispiele1875. Teams als Schlüssel zur Hochleistungsorganisation?209Welche Voraussetzungen braucht ein Team?216Aufgabenfelder integrierter Teams undKennzeichen von Entwicklungsstörungen2246. Die Sache mit den Gefühlen227Die Spitze des Eisbergs - und was darunter liegt228Die Flucht in die Versachlichung und ihr Preis231Das Zusammenspiel zwischen Sachebene und Beziehungsebene232Nicht psychologisieren um jeden Preis235Spezielle Formen der Notlüge2367. Die Kunst der sozialen Wahrnehmung oder:Der wundersame Herr X238Von der Sinnesreizung zur Wahrnehmung238Voraussetzungen und Einflussfaktoren bei der Wahrnehmung240Die Wahrnehmung von Mensch zu Mensch245Wahrnehmung als Konstruktion von Wirklichkeit247Wahrnehmung steuert Verhalten2488. Die Kunst des Feedback251Begriffsklärung und Geschichtliches251Die Bedeutung von Feedback253Probleme beim Feedback-Geben255Probleme beim Feedback-Annehmen256Feedback einfordern257Feedback: Ziele, Chancen und Voraussetzungen258Spielregeln259Management der Veränderungen - und die Rolle von Feedback260Feedback und Kommunikation264Vier hilfreiche Regeln für persönliches Feedback265Anleitung zum Schutz vor Feedback - ein Paradox2659. Virtuelle Teams270Das Neue an den neuen Kommunikationstechnologien273Neues Spiel, neue Chancen?277Teil IIIDer Werkzeugkasten: Konzepte, Instrumente und Verfahren1. Die Unterwelt von Gruppen - und wie man sie erkundet281Bilder und Collagen282Stellübungen und Skulpturen284Psychodramatische Aufstellungen2852. Selbsteinschätzung und Feedback287Übung zur Selbst- und Fremdeinschätzung ineiner gruppendynamischen Veranstaltung288Gruppendynamisches Kompetenzportfolio294Gruppendynamisches Resümee - 'Gepäckkontrolle' als Zeitreise298Der Lebensweg: Gruppen, die mich geprägt haben2993. Teamentwicklung - Konzepte und Modelle302Warum Teamentwicklung - und was heißt das?303Schlüsselrollen in Teams307Der dynamische Lebenslauf von Teams - Phasen undAspekte der Gestaltung314Standortbestimmung durch Selbstreflexion und Feedback325Intervention in schwierigen Gruppensituationen333Erfolgsfaktoren von Teams - eine Checkliste337Fremdbilder: Unser Team in den Augen von ...340Team-Audit342Balanced Scorecard344Projektsupervision im Team3464. Konzept einer gruppendynamisch orientiertenBereichsentwicklung353Die Ausgangssituation353Die übergreifende Zielsetzung355Das konkrete Vorgehen - und ein erster Schritt 3565. Konzept eines praxisbezogenen gruppendynamischenTrainings Soziale Kompetenz364Grundprinzipien364Durchgängige Ziele365Das Trainingsdesign367Protokoll eines Ablaufs369Warum Trainer? Ihre Rolle und Kompetenz3886. Führungsaufgabe: Einführung und Abbau von Mitarbeitern391Die Einführung neuer Mitarbeiter391Der Aufbruch zu neuen Ufern394Führungsaufgabe Stellenabbau404Anregungen4097. Networking411Die Darstellung412Die Bewertung413Die Analyse414Register417

Buchausschnitt
Vorwort: Change Management

mit den Menschen

Der andauernde Erfolg des Buches Change Management spricht für sich. Mittlerweile auch in mehrere Fremdsprachen übersetzt, freuen sich die Autoren und der Verlag Jahr für Jahr über vier- bis fünfstellige Verkaufszahlen. Dies zeigt: Auf der Bühne der Unternehmensführung steht das Stück Veränderung oder auf Neuhochdeutsch Change auf dem Dauerspielplan. Es scheint mittlerweile unbestritten, dass Veränderungen nahezu überall erforderlich sind, in der Wirtschaft, in Verwaltungen, in sogenannten Non-Profit-Organisationen, in Vereinen und Verbänden. Unumstritten scheint auch, dass sich Veränderungen immer häufiger, immer schneller und insgesamt immer radikaler vollziehen.

Die Frage nach dem Warum ist auch hinlänglich untersucht: Wesentliche Treiber sind die revolutionären Entwicklungen im Bereich der Informatik, Telekommunikation und Softwaretechnologien. Die Folgen dieser Entwicklungen, unter anderem die Möglichkeit, Geschäftsprozesse völlig neu zu komponieren, alles global zu vernetzen, und die zunehmende Transparenz, sind weitere Antriebe in diesem Wettlauf des Wandels. Alle können ins globale Spiel eingreifen, vorausgesetzt, sie verfügen über das notwendige Startkapital, sprich, die entsprechenden Ressourcen, die erforderliche Kompetenz, und sind bereit, das gebotene unternehmerische Risiko einzugehen.

Damit haben wir aber das Thema Wandel keineswegs im Griff. Wir sind mitten im Fluss, gleichgültig unter welchem modischen Etikett es abgewickelt wird, ob Business Reengineering, Change Management, Leadership, Transition Management, Organisationsentwicklung oder ähnlichen Bezeichnungen. Nach wie vor suchen Unternehmen und Organisationen nach Unterstützung. Viele tun sich im Durch- und Umsetzen von Veränderungen außerordentlich schwer. Häufig ist die Rede davon, dass Veränderungsprojekte scheitern. Die Dunkelziffer ist hoch, einiges erfährt man nur unter der Hand. Mut und Ratlosigkeit, Machbarkeitseuphorie und Ohnmacht wechseln einander ab.

Bleibt also die entscheidende Frage nach dem Wie. Worin besteht die Kunst, Veränderungsprozesse so anzulegen, dass sie eine Chance auf Erfolg haben? Dazu gibt es inzwischen eine Vielzahl theoretischer Hinweise und eine Menge praktisches Rüstzeug. Ist nicht schon eigentlich alles gesagt, was seriöserweise zu sagen ist? Wird diese Frage mit Ja beantwortet, dann muss die Gegenfrage lauten: Warum, wenn alles so klar ist, passieren Veränderungen trotzdem so schleppend oder scheitern gar? Wenn noch nicht alles gesagt ist, was fehlt denn wirklich?

Was die allgemeine Notwendigkeit von Veränderung angeht, so ist tatsächlich vieles hervorragend beschrieben. Und dies sogar mehrfach. Auch die eigentlichen Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen und die Klippen, die es dabei zu überwinden gilt, sind wiederholt definiert worden. Allerdings heißt das noch lange nicht, dass alle verstanden haben, um was es wirklich geht, und schon gar nicht bedeutet dies, dass sich die Praxis dadurch auszeichnet, sich konsequent an diesen theoretischen Erkenntnissen auszurichten. Was aber, wenn diese Inkonsequenz nicht nur eine Folge menschlicher Bequemlichkeit wäre, sondern wenn es dafür tiefere Gründe gäbe? Ursachen, denen wir noch auf die Spur zu kommen hätten? Und genau dies ist unsere These: Es ist beileibe noch nicht alles gesagt. Um zu verstehen, warum die Umsetzung von Veränderungen bisher scheinbar so mangelhaft ist - und um zu begreifen, dass es gar nicht anders gehen kann, oder um zu lernen, wie Sie es besser machen könnten -, fehlen unserer Meinung nach einige wesentliche Aspekte.

Lassen wir doch vor unserem inneren Auge die Veränderungsansätze der letzten Jahre Revue passieren. Drei Ansätze sind vor allem erkennbar:

- flache Hierarchien,

- Organisationen, die sich an den Geschäftsprozessen orientieren, und

- möglichst basisnahe unternehmerische Selbstverantwortung.

Viele Menschen wurden in den letzten Jahren ziemlich abrupt aus